1. Gedoe
Het goede van gedoe: geen verandering zonder gedoe of zonder gedoe geen verandering.
Organisatieverandering gaat over een collectieve gedragsverandering die je met elkaar doet en doormaakt.
Hoe ga je er mee om? OP TAFEL MET DAT GEDOE!
Tekenen van het gedoe onder tafel houden zijn: klagen, zeuren, pesten, dossiertje opbouwen.
Het creëren van een gemeenschappelijke vijand kan een manier zijn om de onderlinge confrontatie niet aan te hoeven gaan.
Het kan ook zo zijn dat men niet echt zegt wat men vindt, omdat men elkaar zo aardig vindt: de moeilijkste vorm van gedoe om te ontdekken.
2. Motiveren
Hoezo motiveren? En wie heeft er een probleem als dat niet lukt?
In de klassieke kijk op organisaties proberen leidinggevenden via indirecte (taakomschrijvingen, procedures etc.) of via directe interactie (leiderschap) mensen zo gek te krijgen…
De laatste jaren is er veel aandacht voor de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer: leidinggeven wordt coachen, niet gemotiveerd zijn is in de eerste plaats een probleem van de werknemer.
Motiveren, motiveren, motiveren… het klopt dus niet en er kleven twee bezwaren aan:
• bevestigt de klassieke verhouding tussen leidinggevende en werknemers
• motiveren helpt niet als het om een collectief probleem gaat, het gedoe moet eerst op tafel om goede werkrelaties te krijgen en dat motiveert.
3. Weerstand
Wie onwil veronderstelt, zal weerstand krijgen. Veranderen? Het lijkt eerder alsof mensen niets liever willen! Mensen willen echter niet veranderd wórden.
Gedoe is aan de orde als mensen iets anders doen dan ze zeggen. Bij het spreken over gedoe zijn er twee communicatieregels:
• spreek voor jezelf
• zeg wat je denkt of voelt (zonder versluierend taalgebruik)
4. Draagvlak
Een goed besluit hoeft geen draagvlak. Als meepraten mag, maar beslissen niet, dan is draagvlak een schijnfundament. Wantrouwen in situaties (suspicion) of in mensen (distrust) is een ernstig ziekteverschijnsel in organisaties. Neem de beslissingen die je als leiding moet nemen en communiceer die zo helder en transparant mogelijk. Als er vertrouwen is dan is er ook draagvlak voor beslissingen van de leiding: wat goed is voor het bedrijf is ook goed voor de werknemers.
Betrekken bij leidt niet automatisch tot het accepteren van… als je erbij wordt betrokken dan wil je ook echt meedoen. De basis is wederzijds vertrouwen. Betrek mensen niet bij de verandering, maar ga een stap verder en maak ze er verantwoordelijk voor………..
Het gaat niet om draagvlak voor de oplossing, maar om acceptatie van het probleem. Bewust worden van de bedreigingen en zwaktes of (nog veel sterker) van de kansen en sterktes is de basis van verandering. Dit bereik je door te confronteren met gebeurtenissen, je visie, je droom, klachten van klanten etc.
Klassiek is: E (effectiviteit van een verandering) = K (kwaliteit) x A (acceptatie)
KI (kwaliteit inhoud vd beslissing) = KP (kwaliteit van het beslissingsproces)
5. De zegen komt niet van boven
De top moet erachter staan is een klassiek misverstand. De top wordt dan soms ook gebruikt als excuus als het niet lukt of voor het middenkader om aan te geven dat zij het niet willen, maar de leiding.
In moderne organisaties gaat het er niet meer om hoe je ze ‘zo gek’ krijgt, maar om met elkaar richting te houden, waarmee je mensen kunt boeien en binden. Deze organisatie is een verstrengeling van activiteiten, relaties en betekenissen.
6. Veranderen of reorganiseren
Klassiek paradigma: scheiden van denken en doen, denken is belangrijker dan doen.
Reorganiseren is in dat geval een kwestie van eerst denken dan doen. Eerst ontwerpen dan implementeren.
Leren is echter al doende denken en al denkende doen. In een lerende organisatie voltrekt zich de volgende cyclus:
Doen ==> Bezinnen ==> Denken ==> Beslissen ==> Doen etc.
Verbreek de scheiding tussen doeners en denkers.
Leg de verantwoordelijkheid bij degenen die het moeten doen.
7. Cultuur
Eerst de structuur veranderen en dan de cultuur nog….
Cultuur is gestold gedrag. Zolang het functioneel is, veranderen het gedrag en de onderliggende waarden en normen nauweliijks. Cultuurverandering gaat om gedragsverandering: Wat doen wie niet goed? Maak gezamenlijk afspraken over nieuw gedrag en spreek elkaar er op aan.
a. Procedures, taakverdeling, regels etc. veranderen leidt tot enkelslag leren: verbetering
Het gaat hierbij om ‘hoe-vragen’
b. Als ook de inzichten en de theorieën waar de regels op gebaseerd zijn is sprake van tweeslag leren: vernieuwing.
Het gaat hierbij ook om ‘waarom-vragen’
c. Als ook de dieperliggende principes aan de orde komen noemen we het drieslag leren: ontwikkeling
Het gaat hierbij ook om ‘waartoe-vragen’
Cultuurverandering kan heel snel gaan en er jaren voor uittrekken is dan ook een klassieke denkfout.
8. Doelen
Het hebben van SMART doelen is niet altijd bevorderlijk voor veranderen. De meeste verandering is niet SMART te formuleren, want het einddoel ontstaat al werkend. De reis is het doel en het proces van doen-bezinnen-denken-beslissen-doen. Een echt veranderingsproces heeft alleen maar een begin.
De volgende processen komen voorbij:
• schoonmaakprocessen, het oplossen van gedoe
• rouwprocessen, loslaten van het bekende en angst voor het nieuwe
• leerprocessen, de cyclus van doen-bezinnen etc.
• groepsontwikkelingsprocessen, teamvorming
9. Jezelf worden
De spanning tussen continuïteit en verandering is een van de grootste managementvraagstukken. Organisatieverandering gaat om gedragsverandering en zal steeds sneller gaan om in te kunnen spelen op de veranderende maatschappij. Een heleboel zaken hoeven echter niet veranderd te worden, maar zijn min of meer blijvend. Dat behoort bij je identiteit en je missie geeft die kernachtig weer. Waartoe bestaat ons bedrijf en wat zijn onze kernwaarden?
De kunst is veranderen en jezelf blijven.